Γ. Χατζηγεωργίου (Skroutz): Θέλουμε να αλλάξουμε τον τρόπο με τον οποίο ο κόσμος πουλάει και αγοράζει online

Γ. Χατζηγεωργίου (Skroutz): Θέλουμε να αλλάξουμε τον τρόπο με τον οποίο ο κόσμος πουλάει και αγοράζει online

Ο ιδρυτής και CEO της μεγαλύτερης εταιρείες ηλεκτρονικού εμπορίου στην Ελλάδα μίλησε για όλα στην εκπομπή Business Monitor.

Κεντρικός καλεσμένος στην εκπομπή Business Monitor, στο ραδιόφωνο News 24/7 στους 88,6 ήταν ο Γιώργος Χατζηγεωργίου, CEO και Co-founder της Skroutz, της ελληνικής εταιρείας που κυριαρχεί στο ηλεκτρονικό εμπόριο τα τελευταία χρόνια στην Ελλάδα.

Μαζί με τον Βασίλη Δήμο και τον Γιώργο Αυγουστίδη ξεκίνησαν το 2005 την εταιρεία skroutz. Ένα project, που για όσους δεν γνωρίζουν, ξεκίνησε ως ένα hobby του Γιώργου Χατζηγεωργίου, παράλληλα με την τότε δουλειά του, χωρίς κεφάλαιο, μια και στο μυαλό του δεν ήταν ποτέ ότι θα εξελιχθεί σε επιχείρηση.

Σήμερα, πρακτικά οτιδήποτε πωλείται online, βρίσκεται και στο Skroutz. Η εταιρεία συνεργάζεται με περισσότερα από 3.400 e-shops, τα οποία προβάλλουν στην πλατφόρμα πάνω από 12 εκ. προϊόντα. Απασχολεί πάνω από 250 άτομα και σε μηνιαία βάση έχει πάνω από 8,5 εκ. μοναδικούς χρήστες, κάτι που μεταφράζεται σε περισσότερες από 32 εκατομμύρια επισκέψεις.

Ο Γιώργος Χατζηγεωργίου μίλησε στον Τάσο Ζάχο, Editor in Chief του FortuneGreece για το πώς ξεκίνησε η εταιρεία, για το πού βρίσκεται σήμερα, για το άνοιγμα σε Τουρκία και Ηνωμένο Βασίλειο, αλλά και για την απόφαση τους να επαναγοράσουν έναντι 10 εκατ. ευρώ το 50% της εταιρείας.

Ακόμη αναφέρθηκε στην απόφαση της Skroutz να εφαρμόσει την τετραήμερη καλοκαιρινή εργασία, για τις παροχές της εταιρείας προς τους εργαζόμενους και για το τι πρέπει να διαθέτουν σήμερα όσοι θέλουν να ξεκινήσουν τη δική τους επιχείρηση.

Aκούστε όλη τη συνέντευξη:

Διαβάστε κάποια χαρακτηριστικά αποσπάσματα:

Πότε η Skroutz έγινε βασική μας δουλειά”

Όταν δεν μου έφτανε ο χρόνος πια για να κοιμηθώ, κατάλαβα ότι μάλλον έπρεπε να αφήσω την πρωινή μου δουλειά και να ασχοληθώ μόνο με τη Skroutz. Λειτουργούσαμε σωστά από την πρώτη μέρα, αλλά επειδή ξεκίνησε σαν χόμπι, άργησε να έρθει η σκέψη ότι πρέπει να το δούμε πιο σοβαρά και να δημιουργήσουμε μία εταιρεία που θα έχει βιοποριστικούς σκοπούς, εκτός από το να μας προσφέρει μόνο ευχαρίστηση. Αυτό έγινε μετά από δύο χρόνια. Και οι τρεις είχαμε στην αρχή παράλληλα πρωινές δουλειές.

Πώς είναι σήμερα η Skroutz σαν εταιρεία”

Υπάρχουν πάρα πολλές αλλαγές σε σχέση με τα πρώτα χρόνια, καθώς ξεκινήσαμε τρία άτομα και σήμερα είμαστε 240. Όταν υπάρχουν λίγα άτομα στην εταιρεία, οι δομές είναι άλλες και το κλίμα είναι περισσότερο οικογενειακό, κάτι το οποίο όμως θεωρώ ότι σε ένα βαθμό το έχουμε κρατήσει. Από εκεί και πέρα, όταν η εταιρεία μεγαλώνει υπάρχει το πρόβλημα της επικοινωνίας και οι δομές σαφώς αλλάζουν. Είναι, δηλαδή, το φυσικό επακόλουθο του να «μεγαλώνεις» και να χρειάζεσαι ανθρώπινο δυναμικό, για να πετύχεις αυτό που θες.

Θα έλεγες ότι μετά από τόσα χρόνια υπάρχει «ταβάνι» στην ελληνική αγορά ή πιστεύεις ότι έχετε περισσότερα περιθώρια ανάπτυξης και σε ποια πεδία;

Κάθε χρόνο λέμε ότι μας έχουν «τελειώσει» οι Έλληνες, καθώς η επισκεψιμότητα της Skroutz φτάνει σε πολύ μεγάλα επίπεδα. Γενικά θεωρώ ότι είναι ελάχιστοι αυτοί που δε γνωρίζουν τη Skroutz. Παρόλα αυτά μεγαλώνουμε σε πλάτος. Όταν ξεκινήσαμε, η ελληνική online αγορά περιορίζονταν μόνο σε ηλεκτρονικά είδη και μετά άρχισε σιγά σιγά να πηγαίνει παντού. Έχουμε πάρα πολύ δρόμο ακόμη. Ίσως όσο δρόμο έχουμε αφήσει πίσω μας, άλλο τόσο έχουμε και μπροστά μας, μέχρι να πούμε ότι έχουμε φτάσει σε κάποιο «ταβάνι».

Η Skroutz ποντάρει σε όποιον μπορεί να βοηθήσει για να αυξήσει τις πωλήσεις του. Συνεπώς δεν κάνουμε διακρίσεις ανάμεσα σε μικρούς εμπόρους και μεγάλες αλυσίδες. Έχουμε και πάρα πολύ μικρούς εμπόρους και μεσαίους και μεγάλους. Αντιστοίχως, το μοντέλο της Amazon για παράδειγμα, διαθέτει στη πλατφόρμα του πάνω από 50% μικρούς και μεσαίους εμπόρους. Δε βλέπω καθόλου ανταγωνιστικά την όλη διαδικασία και θεωρώ ότι είναι πολύ θετικό για το ηλεκτρονικό εμπόριο, να γίνονται τέτοιες προσπάθειες.

H αποτυχία στη Κωνσταντινούπολη και το στοίχημα του Λονδίνου”

Στην πρώτη περίπτωση δεν πήγε καθόλου καλά. Ήταν το πρώτο μας βήμα εκτός Ελλάδος και νομίζω πως κάναμε αρκετά λάθη. Η κατάσταση στη Τουρκία τα τελευταία χρόνια βοήθησε σε μικρό βαθμό, αλλά η αλήθεια είναι ότι κάναμε κακή επιλογή χώρας και αυτή είναι η διαφορά της Αγγλίας με την Τουρκία. Κοιτάξαμε περισσότερο τον πληθυσμό και λιγότερο την ωριμότητα της αγοράς. Πιστεύω ότι αν και η Τουρκία ακούγεται ότι είναι χώρα με πολλά κεφάλαια, τεχνολογικά είναι αρκετά πίσω, και σε επίπεδο καταναλωτικής συνείδησης, και σε επίπεδο εμπορίου. Δεν προτιμούν τις online αγορές και η επιχειρηματικότητα δεν είναι τόσο προχωρημένη. Το Λονδίνο είναι ακριβώς το αντίθετο. Το ίντερνετ υπάρχει παντού, οι άνθρωποι ξέρουν να αγοράζουν και είναι πάρα πολύ ώριμοι επιχειρηματικά. Οι σχέσεις, δηλαδή, που έχουμε με τους αντίστοιχους εμπόρους εκεί είναι καθαρά επαγγελματικές. Βέβαια σε αυτή την αγορά είμαστε ακόμη πολύ μικροί, καθώς αυτό που κάνουμε είναι ακόμη σε φάση δοκιμής, δεν έχουμε επενδύσει πολλά χρήματα δηλαδή.

H επαναγορά του 50% της Skroutz”

Ένας «γάμος» 300.000 ευρώ που ξεκίνησε το 2005 έληξε με ένα «αναγκαστικό» διαζύγιο 10 εκατομμυρίων το 2018 με τους προηγούμενους μετόχους σας. Πόσο δύσκολη ήταν η απόφαση να πάρετε πίσω το 50% της εταιρείας και ποιοι είναι οι νέοι ορίζοντες που ανοίγονται για εσάς;

Η απόφαση ήταν πολύ εύκολη και αυτό θα κάναμε και σήμερα. Δεν είχαμε καμία αμφιβολία. Η διαδικασία ήταν δύσκολη, διότι οι εμπλεκόμενοι ήταν πολλοί, έπρεπε να διευθετηθούν κάποια πράγματα με τις τράπεζες και υπήρχε αρκετό τρέξιμο. Από εδώ και πέρα, αυτό που θέλουμε είναι να μεγαλώσει η Skroutz και να έχει τη θέση που της αξίζει, κυρίως σε ό,τι αφορά το ηλεκτρονικό εμπόριο. Θέλουμε να αλλάξουμε τον τρόπο με τον οποίο ο κόσμος πουλάει και αγοράζει online. Θα τον εκπαιδεύσουμε, προσπαθώντας να προωθήσουμε τις βέλτιστες πρακτικές και για τους εμπόρους και για τους καταναλωτές, τους οποίους θα προσπαθήσουμε να ανταμείψουμε. Δυστυχώς υπάρχουν καταναλωτές που έχουν παράλογες απαιτήσεις. Συνήθως τα καταστήματα δέχονται περισσότερο τα παράπονα, αλλά εμείς που το βλέπουμε και από τις δύο πλευρές, διαπιστώνουμε πως και οι δύο έχουν δίκιο σε πάρα πολλές περιπτώσεις. Bρισκόμαστε, δηλαδή, στη μέση και προσπαθούμε να προωθούμε τις καλές πρακτικές που υπάρχουν, να στηριζόμαστε σε αυτές και να δίνουμε το παράδειγμα και στους υπόλοιπους.

H τετραήμερη εργασία και η αποδοτικότητά της

Πώς αποφασίσατε να εφαρμόσετε την τετραήμερη εργασία τους καλοκαιρινούς μήνες για όλους τους εργαζομένους; Πώς έχει λειτουργήσει αυτό στην πράξη;

Θεωρούμε πολύ σημαντικό αυτό που κάνουμε, πιστεύουμε ότι πρέπει να είμαστε ξεκούραστοι και να έχουμε κίνητρο, ώστε να κάνουμε τη δουλειά μας καλύτερα. Συνεπώς, αντιγράφοντας το πείραμα της Basecamp, μίας αμερικανικής εταιρείας που είχε εφαρμόσει κάτι αντίστοιχο, ξεκινήσαμε την εφαρμογή της τετραήμερης εργασίας πρόπερσι. Δε δούλεψε αμέσως πολύ καλά την πρώτη φορά, καθώς έπρεπε να λυθούν κάποια διοικητικά προβλήματα. Bρήκαμε όμως τελικά τη μέθοδο, το κάναμε ξανά δεύτερη χρονιά και μάλλον θα συνεχίσουμε να το κάνουμε. Με αυτή την κίνηση δεν είχαμε σκοπό να αυξήσουμε την παραγωγικότητα των εργαζομένων, αλλά να τους κάνουμε, αν θέλετε, πιο χαρούμενους. Πάντα θεωρούσαμε ότι ο χώρος εργασίας πρέπει να είναι τέτοιος, που να σε κάνει να αισθάνεσαι καλύτερα. Στην αρχή ήταν πολύ δύσκολο να πείσουμε την εταιρεία που ήμασταν μαζί ότι χρειαζόμαστε για παράδειγμα καλύτερα γραφεία. Επειδή εμείς περνάμε όλη μας την ημέρα στο χώρο εργασίας, προσπαθούμε πάντα να έχουμε ένα καλό χώρο τόσο για εμάς, όσο και για τους υπόλοιπους.

Υπάρχουν αρκετές παροχές και δραστηριότητες, σωστά;

Σωστά. Υπάρχουν οι κλασικές παροχές, όπως το να προσφέρουμε πρωινό και μεσημεριανό. Κάτι τέτοιο δεν το κάνουμε για να «κλείσουμε» όλη μέρα τους εργαζομένους μέσα, αλλά για να μη χρειάζεται να σκέφτονται πράγματα, όπως το φαγητό. Δε θέλουμε οι εργαζόμενοι να κάθονται παραπάνω στη δουλειά, διότι αυτό είναι σημάδι, ότι κάτι δεν κάνουμε καλά.

Εκτός από business plan, χρειάζεται πάθος και διαίσθηση για να ξεκινήσεις”

Όταν ξεκινήσαμε στη Skroutz, υπήρχε περισσότερη αφέλεια παρά διαίσθηση, καθώς τότε δεν ήμασταν πολύ σίγουροι για το τι κάναμε. Τότε δεν υπήρχε ούτε οικοσύστημα με startups, ούτε κάποιος να σε υποστηρίξει, οπότε μάλλον μας βοήθησε το γεγονός του ότι «δεν ξέραμε που πηγαίναμε» και δε γνωρίζαμε πόσο δύσκολο ήταν αυτό που πάμε να κάνουμε. Όσοι ξεκινούν σήμερα, εκτός από νούμερα, επιχειρηματικά πλάνα και σχεδιασμούς, χρειάζεται να έχουν πάθος και διαίσθηση.

Έχεις πει για τους νέους founders ότι βιάζονται να σηκώσουν χρήματα και πολλές φορές οι εταιρείες τους «καίγονται». Τι πρέπει να κάνουν;

Μάλλον βιάζονται να γίνουν founders κατά τη γνώμη μου. Αυτό που φτιάχνεις πρέπει να λύνει ένα πραγματικό πρόβλημα. Σε κάποιον μπορεί να αρέσει το lifestyle του να είναι ιδρυτής μιας εταιρείας ή του να είναι ένα «επιχειρείν από μόνος του». Οπότε, πάνω σε αυτή τη βιασύνη μπορεί να ανακαλύπτονται ιδέες, για προβλήματα που δεν υπάρχουν. Η λήψη χρημάτων από επενδυτές πρέπει να γίνεται την κατάλληλη στιγμή, και όταν χρειάζεται. Για εμένα αυτή είναι η τελευταία λύση.

Εσείς σκεφτήκατε ποτέ την εταιρική μετανάστευση;

Όχι δεν τη σκεφτήκαμε ποτέ και δεν ξέρω αν θα χρειαστεί ποτέ να κάνουμε κάτι τέτοιο. Προς το παρόν δεν είναι ούτε στη σκέψη μας, ούτε μας ενοχλεί το ελληνικό τοπίο. Είμαι αισιόδοξος για την επόμενη μέρα της Ελλάδας.

Για περισσότερα νέα από τον χώρο των επιχειρήσεων κάντε κλικ στο ανανεωμένο FortuneGreece.com

SHARE: