Αγορές και εφοδιασμός την εποχή της πανδημίας. Ευκαιρία επαναπροσδιορισμού

Αγορές και εφοδιασμός την εποχή της πανδημίας. Ευκαιρία επαναπροσδιορισμού

Η εξέλιξη της πανδημίας και το πως συν τω χρόνο θα «επηρεάζει» το παγκόσμιο επιχειρείν είναι ο παράγοντας που θα καθορίσει τα επόμενα βήματα τους.

- Άρθρο του Δημήτρη Δημητρίου, Manager, Συμβουλευτικό Τμήμα, KPMG

Η επίδραση του COVID-19 στο παγκόσμιο γίγνεσθαι είναι εντονότατη. Η απειλή της υγείας των πολιτών σε συνδυασμό με την αδυναμία ιατρικής αντιμετώπισης του ιού έχουν διαταράξει μοντέλα διακυβέρνησης Κρατών & Εταιρειών, καθώς και τον τρόπο ζωής των πολιτών.

Σε αυτό το πλαίσιο, τα Τμήματα Αγορών και Εφοδιαστικής Αλυσίδας έχουν ήδη περάσει το πρώτο στάδιο αντίδρασης απέναντι στις προκλήσεις της πανδημίας. Μέσα σε μικρό διάστημα, δημιούργησαν ομάδες αντιμετώπισης της κρίσης και επιτάχυναν προς την κατεύθυνση αλλαγής διαδικασιών με σκοπό την προσφορά ευελιξίας. Είναι πιθανόν να επαναξιολόγησαν το μοντέλο ιεράρχησης των προμηθειών και προμηθευτών τους, τις συμβάσεις και τα πλάνα επιχειρηματικής συνέχειας. Η εξέλιξη της πανδημίας και το πως συν τω χρόνο θα «επηρεάζει» το παγκόσμιο επιχειρείν είναι ο παράγοντας που θα καθορίσει τα επόμενα βήματα τους. Η συντελούμενη σταδιακή άρση των μέτρων περιορισμού είναι πιθανό να δώσει «χώρο» στην ηγεσία των Αγορών και Εφοδιασμού ώστε να σχεδιάσουν και να υλοποιήσουν αλλαγές στο μοντέλο λειτουργίας των, κάνοντας το περισσότερο ανθεκτικό μελλοντικά. Το «γιατί» και «πως» μίας αλλαγής συνθέτουν ένα δύσκολο ερώτημα και οι υποθέσεις για τη διατύπωση και υλοποίηση του οράματος αλλαγής είναι πολλές.

Το «γιατί» της αλλαγής

Η πανδημία έφερε στο προσκήνιο τον όρο ελαστικότητα, άρρηκτα συνδεδεμένο με τη ροή εφοδιασμού. Ο εν λόγω όρος προϋπήρχε στην επιστημονική βιβλιογραφία και είχε ενσωματωθεί στο σχεδιασμό και στα μοντέλα λειτουργίας των Επιχειρήσεων. Απεδείχθη όμως, πως η βαρύτητα που του είχε αποδοθεί δεν ήταν ικανή ώστε να δημιουργηθούν συνθήκες αντίδρασης και ομαλής μετάβασης των λειτουργιών των επιχειρήσεων, κάτι το οποίο σε μεγάλο βαθμό ήταν εύλογο εν όψη της ασύμμετρης απειλής του ιού. Το τελευταίο διάστημα, αναγνωρίστηκαν τρωτά σημεία στην αλυσίδα εφοδιασμού, μερικά από τα οποία αφορούσαν στη διαχείριση συμβάσεων, στην εύρεση εναλλακτικών πηγών προμήθειας και στα δίκτυα διανομής. Επομένως, με δεδομένο πλέον πως η ανθεκτικότητα και η ευελιξία των Τμημάτων Αγορών & Εφοδιασμού δοκιμάστηκαν σε μεγάλο βαθμό, αποτελεί ζητούμενο να επανεξεταστεί ο βαθμός ελαστικότητας των, ήτοι η ταχύτητα επανάκαμψης σε φυσιολογική λειτουργία μετά την εμφάνιση ενός έκτακτου και έντονα επιδραστικού γεγονότος.

Το ουσιώδες αυτής της ενέργειας προκύπτει ειδικά από τους όρους «επανάκαμψη» και «ταχύτητα» οι οποίοι συνθέτουν τον ορισμό της ελαστικότητας. Επανάκαμψη μίας εφοδιαστικής αλυσίδας, σημαίνει πως μία εταιρεία είναι σε θέση να λειτουργεί, να παράγει και να διανέμει τα αγαθά της. Συνεπώς, η επανάκαμψη είναι αναγκαία για την ύπαρξη μίας εταιρείας. Όσον αφορά στον όρο της «ταχύτητας», είναι αυτός που διαφοροποιεί την αλυσίδα αγορών και εφοδιασμού μίας Εταιρείας έναντι των ανταγωνιστών της. Η γρήγορη ανάκαμψη σε περιβάλλον υψηλής αβεβαιότητας, δεν αφήνει απλά θετικές εντυπώσεις. Κυρίως, μέσω αυτής, αξιοποιείται ο ελεύθερος χώρος στο μερίδιο αγοράς το οποίο έχουν αφήσει κενό οι ανταγωνιστές με χαμηλά αντανακλαστικά που αργούν ν’ ανακάμψουν ή που δεν ανακάμπτουν.

Ως συνέπεια ο λόγος, ή ισοδύναμα το «γιατί» της αλλαγής υπάρχει και είναι αυτό που θα προσδώσει την ενέργεια για την έναρξη και μετέπειτα υλοποίηση του προγράμματος αλλαγής. Ερχόμενοι στο «πως» της αλλαγής, υπάρχει προφανώς εξάρτηση από τις ιδιαιτερότητες της κάθε εφοδιαστικής αλυσίδας (π.χ. κλάδος, εύρος δραστηριότητας κοκ), για να διατυπωθεί ποια θα μπορούσε να είναι η ενδεδειγμένη προσέγγιση. Ανεξαρτήτως όμως ιδιαιτεροτήτων, η μελέτη για το «πως» χρειάζεται να επικεντρωθεί στους πυλώνες (α) Άνθρωπος, (β) Συστήματα και (γ) Διαδικασίες. Ότι κενά είχαν αναγνωριστεί στο πρόσφατο παρελθόν προ του ερχομού της πανδημίας είναι πιθανόν να υπάρχουν και σήμερα. Κρίνεται όμως σημαντικό τα κενά αυτά να επαναξιολογηθούν και να ιεραρχηθούν επί τη βάσει των νέων δεδομένων. Ερωτήματα τα οποία βοηθούν προς αυτήν την κατεύθυνση είναι π.χ. σε ποια σημεία παρατηρήθηκε έντονη διαταραχή στη λειτουργία των αγορών και τον εφοδιασμό; πόσο αποτελεσματική ήταν η ανεύρεση όρων σχετικών με «ανωτέρα βία» (force majeure) και πλάνων επιχειρηματικής συνέχειας σε συμβάσεις;

Πως τα δίκτυα διανομής μετεξελίχθηκαν για να ικανοποιήσουν την αλλαγή της ζήτησης; σε ποιο βαθμό βοήθησε η ύπαρξη αποθεμάτων ασφαλείας; πόσοι προμηθευτές σε σχέση με το σύνολο προμηθευτών δήλωσαν αδυναμία εξυπηρέτησης; Επιπρόσθετα, κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας για το «πως» της αλλαγής, αποτελεί η κουλτούρα αλλαγής. Η ηγεσία των Αγορών και Εφοδιασμού χρειάζεται να επιδείξει τα δέοντα επικοινωνώντας καθαρά το μήνυμα αλλαγής και τα οφέλη του, αλλά και ενδυναμώνοντας της δεξιότητες των ανθρώπων ώστε να είναι φορείς της αλλαγής. Για την επίτευξη του τελευταίου, απαιτείται η ανάπτυξη καναλιών αμφίδρομης επικοινωνίας μεταξύ της ηγεσίας και των στελεχών Αγορών & Εφοδιασμού. Στηρίζοντας την ανταλλαγή ιδεών ενισχύεται η δυναμική αλλαγής και αυξάνει η πιθανότητα επιτυχούς υλοποίησης της.

Εν κατακλείδι, στην εποχή της πανδημίας, οι Αγορές και ο Εφοδιασμός, λόγω της σημαντικής τους επίδρασης στις παγκόσμιες αλυσίδες αξίας, βρέθηκαν στο προσκήνιο. Αφενός μεν οι ανησυχίες για το βαθμό ανθεκτικότητάς τους είναι υπαρκτές και βάσιμες, αφετέρου δε δίδεται μία ευκαιρία επαναπροσδιορισμού των. Είναι αναντίρρητη η δυσκολία σχεδιασμού σ’ ένα περιβάλλον ευμετάβλητο και μάλιστα χωρίς ιστορικό προηγούμενο. Είναι όμως και επιτακτική η ανάγκη για αλλαγή.

SHARE: