Βερόπουλος: Η διαδρομή από το ελληνικό δίκτυο στο μοντέλο Vero – Jumbo των Βαλκανίων

Στην περαιτέρω ανάπτυξη σε Σερβία και Βόρεια Μακεδονία, με μεγάλα, σχεδόν στο σύνολό τους ιδιόκτητα καταστήματα Vero και Jumbo, επικεντρώνεται η Βερόπουλος, δίνοντας προτεραιότητα στη μεγαλύτερη σερβική αγορά.

Μιλώντας στο συνέδριο Food Forward της Notice Content and Services, ο Νίκος Βερόπουλος περιέγραψε ένα μοντέλο επέκτασης που προχωρά κατάστημα προς κατάστημα, με κριτήριο τη δυνατότητα ελέγχου του δικτύου. Η παρουσία σε περισσότερες χώρες δεν αποτελεί αυτοσκοπό, καθώς, σύμφωνα με τον ίδιο, οι δύο υφιστάμενες αγορές εξακολουθούν να προσφέρουν σημαντικά περιθώρια ανάπτυξης.

Ο ίδιος έχει εγκατασταθεί μόνιμα στο Βελιγράδι, θεωρώντας ότι η συγκεκριμένη δραστηριότητα δεν μπορεί να διοικείται από την Αθήνα. Η επιλογή των περιοχών απαιτεί άμεση παρακολούθηση και εμπειρία, λόγω των μεγάλων διαφορών μεταξύ πρωτεύουσας και περιφέρειας, ιδιαίτερα στις βαλκανικές χώρες εκτός ΕΕ.

Η βαλκανική παρουσία πριν από το deal

Η διαδρομή στα Βαλκάνια ξεκίνησε το 1997, με το πρώτο Vero στα Σκόπια, και συνεχίστηκε το 2002 με το πρώτο Super Vero στο Βελιγράδι. Η επέκταση εκτός συνόρων είχε επομένως προηγηθεί κατά σχεδόν δύο δεκαετίες της πώλησης της ελληνικής δραστηριότητας στη METRO. 

Στην Ελλάδα, η αφετηρία της αλυσίδας σούπερ μάρκετ τοποθετείται στο 1973, με το πρώτο Βερόπουλος SPAR, επιφάνειας 2.000 τ.μ., και την επέκταση στη συνέχεια στη Θεσσαλονίκη. Κατά την εξαγορά από τη METRO, το ελληνικό δίκτυο αριθμούσε 179 καταστήματα και απασχολούσε 4.200 εργαζομένους. Ο τζίρος του 2015 είχε διαμορφωθεί σε €385 εκατ., σημαντικά μειωμένος έναντι των προηγούμενων ετών, σύμφωνα με όσα είχε παρουσιάσει τότε ο Αριστοτέλης Παντελιάδης.

Το προσύμφωνο πώλησης του ελληνικού τμήματος στη METRO της οικογένειας Παντελιάδη ανακοινώθηκε τον Δεκέμβριο του 2015. Η οικογένεια Βερόπουλου διατήρησε τις δραστηριότητες στη Σερβία και στη σημερινή Βόρεια Μακεδονία, όπου διέθετε τότε συνολικά 16 καταστήματα. Η Επιτροπή Ανταγωνισμού ενέκρινε τη συναλλαγή στις 21 Ιανουαρίου 2016 και τον Φεβρουάριο η METRO ανακοίνωσε επίσημα την απόκτηση της ελληνικής δραστηριότητας.

Η βαλκανική δραστηριότητα ακολούθησε διαφορετικό μοντέλο. Όπως εξήγησε ο κ. Βερόπουλος στο Food Forward, στις δύο αγορές μπόρεσε να εφαρμόσει αλλαγές που δεν μπορούσε να κάνει στο ελληνικό δίκτυο.

Μεγάλα ακίνητα, δύο σήματα

Η ανάπτυξη στηρίζεται σε μεγάλα καταστήματα εντός πόλεων, σε ακριβά ακίνητα, τα οποία είναι σχεδόν όλα ιδιόκτητα. Οι επιφάνειες ξεκινούν από περίπου 2.000 τ.μ., τα περισσότερα σημεία ξεπερνούν τα 4.000 τ.μ. και τα μεγαλύτερα φτάνουν τα 10.000 τ.μ.

Η εταιρεία, η οποία λειτουργεί και ως master franchisee της Jumbo, αξιοποιεί τα ακίνητα για τη στέγαση των δύο σημάτων. Vero και Jumbo διατηρούν διακριτούς χώρους και κατηγορίες, είτε στο ίδιο επίπεδο είτε σε διαφορετικούς ορόφους, ενώ ο καταναλωτής μπορεί να πληρώνει ενιαία για τις αγορές του.

Η συνεργασία είχε ήδη αποκτήσει παρουσία στα Σκόπια το 2010, όταν άνοιξε το Vero Center, επιφάνειας 40.000 τ.μ., όπου λειτούργησε και το πρώτο Jumbo σε κέντρο Vero.

Ο κ. Βερόπουλος θεωρεί ότι ο συνδυασμός των δύο σημάτων είναι δύσκολο να αντιμετωπιστεί από τους ανταγωνιστές. Υποστήριξε επίσης ότι η εταιρεία, παρότι δεν βρίσκεται μεταξύ των μεγαλύτερων βάσει τζίρου, έχει την υψηλότερη κερδοφορία στις αγορές όπου δραστηριοποιείται, χωρίς δανεισμό και με διαθέσιμη ρευστότητα.

Το 12% του τζίρου από ελληνικά προϊόντα

Οι εισαγωγές αποτελούν βασικό μέρος της εμπορικής δραστηριότητας στις δύο χώρες, με τα ελληνικά προϊόντα να αντιπροσωπεύουν περίπου το 12% του συνολικού τζίρου. Δεν υπάρχει, ωστόσο, προκαθορισμένος στόχος αύξησης της συμμετοχής τους. Η προσθήκη νέων κωδικών κρίνεται από την ποιότητα και τη θέση που μπορούν να έχουν στο ράφι.

Η διαμόρφωση της ποικιλίας απαιτεί, σύμφωνα με τον κ. Βερόπουλο, διαφορετική προσέγγιση από την ελληνική αγορά. Περιέγραψε τη Σερβία και τη Βόρεια Μακεδονία ως αγορές με μεσογειακή νοοτροπία στο φαγητό, αλλά και με καταναλωτικές συνήθειες που διαμορφώθηκαν υπό το προηγούμενο σοσιαλιστικό καθεστώς.

Κατά την εκτίμησή του, η ποικιλία και η ποιότητα που αναπτύχθηκαν στην Ελλάδα μετά την ένταξη στο ευρώ διαφέρουν σημαντικά από την εικόνα των δύο αγορών. Παράλληλα, υποστήριξε ότι εξακολουθούν να λειτουργούν μηχανισμοί προστασίας των προμηθευτών, οι οποίοι δυσκολεύουν την είσοδο προϊόντων.

Η Βερόπουλος διαθέτει τμήμα εισαγωγών σε κάθε χώρα, καθώς και αντίστοιχες δομές γενικής διεύθυνσης, αγορών και marketing. Η εμπειρία 25 ετών στην περιοχή επιτρέπει, όπως ανέφερε, τη διαχείριση των συνοριακών διαδικασιών και την αξιολόγηση των προϊόντων που μπορούν να εισαχθούν.

Στο προϊοντικό μείγμα περιλαμβάνεται και η ιδιωτική ετικέτα Vero, με την οποία, κατά τον ίδιο, έχουν μεγαλώσει γενιές καταναλωτών. Οι επιλογές νέων προϊόντων βασίζονται στη γνώση του πελατολογίου και της ποιότητάς τους, με τον κ. Βερόπουλο να υποστηρίζει ότι δεν έχει αποτύχει κάποια από τις επιλογές της εταιρείας.

Οι διανομείς και τα εμπόδια εισόδου

Για τις ελληνικές επιχειρήσεις που ενδιαφέρονται να εισέλθουν στις δύο αγορές, κρίσιμος παράγοντας είναι ο διανομέας. Τα προϊόντα μεγάλων πολυεθνικών διακινούνται κυρίως μέσω ισχυρών διανομέων, ενώ παρουσία έχουν και τοπικοί παραγωγοί.

Ο κ. Βερόπουλος περιέγραψε πιεστικές πρακτικές διαπραγμάτευσης από μέρος των διανομέων. Σημείωσε ότι ένας λιανέμπορος με ιδιόκτητα καταστήματα, κερδοφορία και χωρίς τραπεζικές υποχρεώσεις έχει τον χρόνο και τη ρευστότητα να αναζητήσει εναλλακτικές, περιορίζοντας ή αντικαθιστώντας έναν προμηθευτή με ανταγωνιστικά προϊόντα μέσω εισαγωγών.

Ιδιαίτερα δύσκολη χαρακτήρισε τη Σερβία, υποστηρίζοντας ότι οι συνοριακές διαδικασίες μπορούν να αλλάζουν ανάλογα με τα συμφέροντα που επιδιώκεται να προστατευθούν. Άσκησε επίσης κριτική στην εμπορική υποστήριξη των ελληνικών πρεσβειών στις δύο χώρες, θεωρώντας ότι υπολείπεται της αντίστοιχης γαλλικής, γερμανικής και αμερικανικής παρουσίας ως προς τη διεκδίκηση των ελληνικών επιχειρηματικών συμφερόντων.

Πίεση στα περιθώρια και δυσκολία στελέχωσης

Οι κρατικές παρεμβάσεις για την ακρίβεια επηρεάζουν, σύμφωνα με τον ίδιο, τα περιθώρια κέρδους του οργανωμένου λιανεμπορίου και στις βαλκανικές αγορές. Υποστήριξε ότι η ευθύνη για τις τιμές αποδίδεται συστηματικά στα super market, ενώ αρκετές αλυσίδες λειτουργούν πλέον οριακά.

Αναφέρθηκε στη δύσκολη οικονομική θέση στην οποία περιήλθε η μεγαλύτερη αλυσίδα της Βόρειας Μακεδονίας πριν περάσει σε Αλβανούς επενδυτές από το Κόσοβο, καθώς και στα δυσμενή οικονομικά αποτελέσματα της μεγαλύτερης πολυεθνικής αλυσίδας στη Σερβία. Την αντοχή της δικής του εταιρείας απέδωσε στα χαμηλά κόστη και στην απουσία χρεών.

Ως προς την κατανάλωση, δεν εντοπίζει μεγάλες διαφορές στο μέσο καλάθι των δύο χωρών, συνδέοντας την εικόνα με την ανάπτυξη της μεσαίας τάξης. Η ζήτηση για ποιοτικά τρόφιμα προέρχεται, όπως ανέφερε, και από καταναλωτές χαμηλότερου εισοδήματος, ακόμη και όταν τα εισαγόμενα προϊόντα είναι ακριβότερα από τις τοπικές επιλογές.

Η περαιτέρω επέκταση συνοδεύεται και από δυσκολίες στελέχωσης. Η εξεύρεση προσωπικού παραμένει ζητούμενο, με την εταιρεία να χρησιμοποιεί και τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης για την προσέλκυση εργαζομένων.